BAB X

BAB X

 Pengaruh Kualitas Pelayanan terhadap loyalitas anggota koperasi

A. Keanggotaan koperasi

Menurut UU Nomor 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian, pengertian Koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang-seorang atau badan hukum Koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip Koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas kekeluargaan. Koperasi adalah suatu perkumpulan yang beranggotakan orang-orang atau badan-badan yang memberikan kebebasan masuk dan keluar sebagai anggota, dengan bekerja sama secara kekeluargaan menjalankan usaha, untuk mempertinggi kesejahteraan para anggotanya (Arifinal Chaniago, 1984: 1). Pendapat senada dengan pendapat Ropke, jochen (1985) yakni koperasi merupakan organisasi yang anggotanya sebagai pemilik dan sekaligus sebagai pelanggan.

B. Kualitas Pelayanan

Pelayanan pada hakikatnya adalah serangkaian kegiatan dalam proses pemenuhan kebutuhan melalui aktifitas orang lain, oleh karena itu pelayanan merupakan proses. Sebagai prose, pelayanan berlangsung secara rutin dan berkesinambungan (Moenir, 1995: 27). Sagimun dalam Purwanti (1999: 5) pelayanan adalah pemenuhan kebutuhan anggotanya baik pemenuhan material maupun spiritual. Kotler (1998: 83) merumuskan pelayanan sebagai tindakan atau unjuk kerja yang ditawarkan oleh satu pihak ke pihak yang lain secara prinsip intangible dan tidak menyebabkan perpindahan kepemilikan apapun. Menurut Olsen dan Wyekoff dalam Yamit (2001: 22) kualitas pelayanan merupakan suatu perbandingan antara harapan pemakai jasa dengan kinerja kualitas jasa pelayanan. Dengan kata lain ada dua factor utama yang mempengaruhi kualitas pelayanan yaitu harapan dan kinerja yang dirasakan karyawannya.

            Syafrizal dalam jurnal Kualitas Pelayanan dalam Kepuasan Pelanggan (2008), kualitas pelayanan merupakan penyampaian secara excellent atau superior pelayanan yang ditujukan untuk memuaskan pelanggan sesuai dengan persepsi dan harapannya. Kepuasan pelanggan akan tercapai bila kualitas pelayanan yang dirasakan oleh pelanggan sama dengan jasa yang diharapkan, dalam arti kesenjangan yang terjadi adalah kecil atau masih dalam batas toleransi.

C.  Dimensi Kualitas Pelayanan

Menurut Parasuraman (1998: 77), bahwa terdapat lima dimensi kualitas pelayanan yaitu sebagai berikut:

1.      Tangibles, atau bukti fisik yaitu kemampuan suatu organisasi dalam menunjukkan eksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan dan kemampuan sarana dan prasarana fisik organisasi dan keadaan lingkungan sekitarnya adalah bukti nyata dari pelayanan yang diberikan oleh pemberi jasa. Yang meliputi fasilitas fisik (gedung), perlengkapan dan peralatan yang dipergunakan (tekhnologi), serta penampilan pegawainya.

2.      Reliability, atau keandalan yaitu kemampuan organisasi (perusahaan) untuk memberikan pelayanan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya. Kinerja harus disesuaikan dengan pelanggan yang berarti ketepatan waktu, pelayanan yang sama untuk semua pelanggan tanpa kesalahan, sikap simpatik.

3.      Responsiveness, atau tanggapan yaitu kemampuan untuk membantu dan memberikan pelayanan yang cepat dan tepat kepada pelanggan, penyampaian informasi yang jelas. Membiarkan konsumen menunggu tanpa adanya suatu alasan yang jelas menyebabkan persepsi yang negative dalam kualitas pelayanan.

4.      Assurance, atau jaminan dan kepastian yaitu, pengetahuan, kesopansantunan, dan kemampuan pegawai untuk menumnbuhkan rasa percaya para pelanggan perusahaan (organisasi). Dimana jaminan ini terdiri dari beberapa komponen antara lain: komunikasi, keamanan kompetensi, dan sopan santun.

5.      Empaty, yaitu memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau bersifat pribadi yang diberikan kepada para pelanggan dengan berupaya memahami keinginan konsumen. Dimana suatu perusahaan (organisasi) diharapkan memiliki pengertian dan pengetahuan tentang pelanggan, memahami kebutuhan secara spesifik, serta memiliki waktu pengoperasian yang nyaman bagi pelanggan.

D. Pengembangan Kualitas Pelayanan

            Salah satu konsep yang dimiliki kaitan erat dan berdampak langsung terhadap keberhasilan pendekatan kualitas pelayanan adalah system computer. Dalam usaha meningkatkan pelayanan, tiap organisasi haruslah memperhatikan dan mendengarkan pendapat yang dikeluarkan oleh pelanggan mengenai jasanya (Berry dan Parasuraman, 1997: 79). Dalam mengembangkan kualitas pelayanan yang efektif melalui system informasi, ada lima petunjuk yang perlu dilakukan (Berry dan Parasuraman, 1997: 80) :

a.       Mengukur besarnya harapan pelanggan atas pelayanan. Perusahaan atau suatu organisasi harus dapat mengukur besarnya harapan yang muncul atas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan.

b.      Menentukan di mana titik berat kualitas informasi. Perusahaan atau organisasi harus mampu menetapkan titik berat kualitas informasi yang ingin dicapai. Penitikberatan kualitas informasi pada proses keputusan pihak manajemen yang berkaitan dengan peningkatan pelayanan yang diharapkan.

c.       Mengetahui saran pelanggan. Perusahaan atau organisasi dituntut untuk dapat mendengarkan dan memahami saran pelanggan mengenai produk atau jasanya.

d.      Menghubungkan kinerja pelayanan dan output yang dihasilkan oleh perusahaan. Organisasi diharapkan mampu mengkaitkan kinerja pelayanan dengan tujuan organisasi. Dapat disimpulkan bahwa koperasi harus mampu memberi alternatif rasional bagi pelanggannya (anggota) melalui berbagai kebijakan insentif usaha maupun perbaikan dalam teknis pelayanan pelanggan. Sehingga indikator yang digunakan pada variabel kualitas pelayanan ini adalah:

1)      Ketepatan waktu dalam memberikan pelayanan.

2)      Kesesuaian dalam hasil pelayanan yang diberikan.

3)      Pemberian fasilitas-fasilitas yang dapat menunjang.

Manjemen Strategi

Strategi yang dapat digunakan dalam menjalankan koperasi yaitu dengan menggunakan strategi SWOT,

1.    Strategi SO, Mengembangkan strategi promosi yang dapat    meningkatkan penjualan pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah dan berkembangnya  teknologi  informasi dan   komunikasi   untuk melakukanpromosi kepada para target pasar.

2.     Strategi WO, Mengembangkan kemampuan anggota Peningkatan    produktivitas anggota dalam menjalankan aktivitas organisasi dapat ditingkatkanmelalui program- program pelatihan yang dilakukan oleh pemerintah dan anggotakoperasi. Pelatihan bagi anggota merupakan sebuah proses mangajari pengetahuan dan  keahlian tertentu serta  sikap  agar anggota semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik.

3.    Strategi ST, Meningkatkan sistem manajemen pengendalian persediaan untukmenghindari persaingan harga. Sistem manajemen pengendalian persediaan dimulai dari peramalan harga dan peramalan permintaan, penentuan pemasok,waktu pemesanan, jumlah  pemesanan,  harga  jual  sampai dengan  perhitungan-perhitungan  biaya seperti    biaya    penyimpanan, biaya pemesanan atau pembelian biaya penyiapan,   ataupun   biaya   kehabisan atau kekurangan bahan.

4.    Strategi   WT, Menerapkan   sistim manajemen informasi yang terpadu. Menerapkan sistem informasi manajemen yang terpadu dapat meminimalkankelemahan yang ada seperti   dapat   meminimalkan   biaya- biaya yang tidak diinginkan seperti kerugian akibat keputusan yang kurang tepaat.

A.    Pengertian Manajemen Strategis Koperasi

Menurut G.Terry, Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan penggunaan suatu ilmu dan seni secara bersama – sama menyelesaikan tugas untuk mencapai tujuan. Strategik adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan – tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi. Menurut Ketchen (2009) manajemen strategis adalah sebuah analisis, keputusan dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Maka manajemen strategik Koperasi adalah suatu ilmu perencanaan,pengorganisasian, penerapan / pelaksanaan, dan pengawasan terhadap alokasi sumber daya untuk menerapkan suatu kebijakan dalam koperasi tersebut agar tercapainya tujuan yang sudah direncanakan. manajemen merupakan hal yang sangat penting dalam koperasi. Manajemen menunjukka bahwa fungsi atau kegiatan manajemen (POAC) secara langsung maupun tidak langsung selalu bersangkutan dengan unsur manusia, planing berarti ciptaan manusia, organizing selain mengatur manusia, actuating adalah proses gerakan manusia, dan sedangkan controling diadakan agar pelaksanaan manajemen selalu dapat meningkatkan hasil kerjanya.  Kini manajemen strategik tidak hanya sebaga kebutuhan bagi koperasi namun juga sebagai faktor kompetisi sehingga dapat menampilkan eksistensi nya di kancah Nasional.

Mengacu pada pendapat Peter Davis (1995), ada bebrapa hal penting dalam manajemen strategis koperasi (Cooperative Management Strategic) diantaranya :

1.      Strategis harus berjalan pada tingkat fungsional operasiona, maupun tingkat koperasi sebagai badan usaha (corporate).

2.      Tidak akan pernah ada program manajemen strategis koperasi yang efektif tanpa manajemen sumber daya manusia, sebab manajemen strategis koperasi berpusat pada orang (human centred), dan dipengaruhi oleh nilai-nilai, serta budaya koperasi.

3.      Koperasi perlu melakukan merjer dan bukan bersaing di dalam pasar global, tetapi harus mampu bersaing dengan perusahaan “transnational” didalam pasar nasional.

4.      Identitas dan tujuan koperasi memberi koperasi arah strategis dan legitimasi serta diferensiasi di dalam pasar, yaitu nilai- nilai koperasi strategis yang besar.

5.      Akar komunitas koperasi dan prinsip keanggotaan (membership based) adalah kekuatan strategis yang besar, yang memungkinkan koperasi mampu secara efektif mengembangkan “kompetensi” lokal untuk mengalahkan perusahaan transnasional dalam persaingan.

6.      Koperasi dapat mengembangkan suatu “global brand”, berdasarkan identitas, nilai-nilai dan tujuan koperasi. Hal ini akan sangat memperkuat daya saing tingkat nasional dari koperasi- koperasi primer.

7.      Komite sektoral ICA (International Cooperative Alliances) harus diperkuat agar mampu mengembangkan tim proyek untuk sektor tersebut. Untuk mengidentifikasi dan mengembangkan bisnis baru, serta mendukung pengembangan strategi koperasi, pada tingkat nasional, tetapi dari sudut pandang global.

8.      Koperasi harus belajar untuk bekerjasama pada tingkat global, pada wilayah pemasaran “public image” dan kesadaran masyarakt terhadap terhadap gerakan koperasi serta mengembangkan “top quality management”

9.      ICA harus diperkuat untuk mampu melakukan kontrak dengan lembaga idependen yang dapat menyusun standar kualitas bagi koperasi. Semua koperasi primer maupun sekunder harus diakreditasi untuk memenuhi standar kualitas tersebut. Hal ini penting untuk melindungi pemasaran “branded product” global, dari kelemahan manajemen koperasi primer yang tidak mampu mencapai WCCQ (World Cooperative Quality).

Ketika lingkungan berubah dengan cepat, akan ada tekanan yang menyebabkan kita hanya berpikir jangka pendek, dan kehilangan arah untuk tujuan-tujuan strategis menyeluruh (overall goals). Koperasi perlu mengembangkan strategi agar dapat mempertahankan fokus dan tujuan, agar dapat menegakkan dan mengembangkan nilai-nilainya, mengembangkan pelayanan bagi anggota dan pelanggannya.

Tujuan dari manajeman strategis adalah agar koperasi mampu menjaga kesesuain antara identitasnya, dan tujuannya serta lingkungannya. Koperasi harus mengembangkan strategi untuk menjaga dan mengembangkan pangsa pasarnya dan mengembangkan kemampuan memasok sesuai dengan kebutuhan anggota dan pelanggannya secara menyeluruh. Strategi pada akhirnya berarti pencapaian keuntungan kompetitif di pasar.

B.     Bagian – bagian Manajemen Strategik Koperasi

Untuk mencapai segala sesuatu yang menjadai tujuan koperasi tersebut terlebih dari pelayanan kepada anggota, terhadap pemasaran koperasi, terhadap keuangan koperasi, hingga pada manajemen strategi terhadap SDM koperasinya.  Berikut ini kami jabarkan beberapa manajemen strategik yang sangat penting dilaksanakan dan diterapkan oleh Koperasi diantaranya :

1.      Manajemen strategik pelayanan Kepada anggota Koperasi

Hal ini sangat penting dikarenakan pelayanan adalah nilai penting bagi anggota, kerena tujuan dari sebuah koperasi adalah kesejahteraan anggota, maka koperasi harus maksimal dalam aspek pelayanan kepada anggota baik dari waktu ke waktu koperasi juga harus memperbaiki kualitas pelayanan terhadap anggotanya. 

2.      Manajemen strategik Pemasaran Koperasi

Dalam hal pemasaran koperasi juga harus bisa lebih unggul dari perusahaan lainnya. Pemasaran yang baik, kreatif dan inovativ diharapkan mampu menarik masyarakat untuk bergabung menjadai anggota koperasi dan mampu loyal terhadap koperasi tersebut. Sehingga dapat mendatangkan keuntungan yang lebih baik.

3.      Manajemen strategik Keuangan koperasi

Keuangan merupakan kunci utama dari sebuah organisasi. Semua kegiatan yang dilakukan koperasi haruslah memiliki dana yang jelas mulai dari keputusan menarik dana, menginvestasikan dana, serta penggunaan modal koperasi. Hal ini haruslah dilakukan secara bijak oleh menejer dibawah pengawana dari pengawas.

4.      Manajemen Sumber daya Manusia Strategik dalam koperasi

Seperti yang telah disebutkan diawal tadi bahwa SDM merupakan poin penting dari sebuah organisasi dan manajemen didalamnya. Maka dari itu SDM yang berada didalam jajaran koperasi haruslah memilik kompetensi keahlian pada bidangnya masing – masing.  

A. Pengertian Evaluasi dan Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah

1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang). 

2. Mengukur prestasi. 

3. Mengambil tindakan korektif. 

Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional.

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukanadalahbagaimanacarabersaingnya.
Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebaiknya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:

1. Ancaman Pendatang Baru.
2. Daya Tawar Menawar Pemasok.
3. Daya Tawar Menawar Pembeli.
4. Daya Tawar Produk Pengganti.
5. Persaingan Antar Pesaing.

B. Hakekat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Evaluasi strategi merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.

1. Kegiatan Evaluasi Strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan, mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana
2. Kriteria Evaluasi Strategi
Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumber daya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan. Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi. Keunggulan, mendorong penciptaan dan mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang tertentu.
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkungan semakin sulitnya memprediksi masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi Strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial, memicu tinjauan sasaran dan nilai serta merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan memformulasikan kriteria evaluasi. Evaluasi strategi harus dilaksanakan secara berkelanjutan.
5. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.
6. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan.
Ada Tiga alasan aktivitas pokok evaluasi strategi:
1. Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi.
2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya.
3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana.
Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi antara lain:
1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang.
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif.
3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif.
Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turn over yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred. R. David, 2006: 446).

C. Kriteria Evaluasi

Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor evaluasi sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi:

1. Kriteria kuantitatif

Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat dividen, laba per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang.
Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan untuk mengembangkankeunggulanbersaing.
Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari satu.

2. Kriteria kualitatif

Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).

a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal?
b. Ketepatan
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.
c. Workable
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi terhadap perusahaan?

D. Proses Pengendalian/Kontrol

adalah untuk memastikan sampai sejauh mana suatu perusahaan itu berjalan. Prosesnya yaitu membandingkan beberapa kinerja pada hasil yang telah dicapai untuk selanjutnya mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.

a) Menentukan apa yang diukur.

Manajer puncak dan operasional dalam suatu perusahaan perlu menentukan proses implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau. Proses dan hasil tersebut harus dapat diukur dalam cara yang objektif dan konsisten.
Secara ‘tradisional’ banyak perusahaan bahwa mengevaluasi strategi hanya menilai bagaimana kinerja perusahaan. Apakah aset meningkat? Apakah provit meningkat? Apakah produktivitas meningkat? Bagaimana dengan Return on Investment?
Banyak yang beranggapan indikator-indikator tersebut memuaskan/ berjalan sebagaimana mestinya. Namun, cara-cara tersebut terkadang membuat kita misleading. Karena fokus perusahaan tidak hanya jangka pendek, namun juga jangka panjang yang tidak hanya fokus pada analisis tersebut saja, kita juga membutuhkan analisis lain seperti pelanggan, stakeholder, SDM, dll.

b) Menetapkan standar kinerja.
Standar kinerja merupakan sasaran strategis atas hasil kerja yang dapat diterima. Penentuan standar kinerja tidak hanya pada hasil akhir namun juga pada prosesnya.
c) Mengukur kinerja aktual.
Pengukuran dilakukan saat awal penentuan standar.
d) Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan.
Proses-proses akan berakhir jika telah sesuai standar atau terdapat penyimpangan yang masih dapat diterima (rentang toleransi).
e) Mengambil tindakan perbaikan.
Tindakan perbaikan dilakukan jika hasilnya memang sudah tidak bisa di toleransi. Hal-hal yang harus diperhatikan sebelum perbaikan:
- Apakah penyimpangan suatu kebetulan?
- Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik?
- Apakah proses yang berjalan sesuai standar?
Tindakan perbaikan tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi, namun juga untuk mencegah kejadian tersebut agar tidak terulang kembali.

Sumber

http://berytariyo.blogspot.co.id/2013/03/pengaruh-kualitas-pelayanan-terhadap.html

http://rizaayuafriani.blogspot.co.id/2016/06/manajemen-strategik-koperasi.html

http://mahfudzirfan.blogspot.co.id/2015/03/makalah-manajemen-strategik-evaluasi-dan-kontrol.html